Reaktion auf neue Herausforderungen - Veränderung managen

Um erfolgreich zu bleiben, müssen sich Unternehmen immer wieder anpassen. Doch wie gelingt das erfolgreich? Im Mittelpunkt steht am Ende immer der Mensch, der neue Ideen mit Leben füllen und umsetzen muss.

Digitale Anwendungen erleichtern viele Prozesse, die Anforderungen der Weltmärkte und die Lieferketten verändern sich, und dann fehlen häufig noch Fachkräfte. Es gibt zahlreiche Gründe, warum Unternehmen etwas verändern wollen; manchmal müssen Mitarbeitende andere Aufgaben in frisch zusammengesetzten Teams übernehmen, manchmal werden neue Produktgruppen etabliert, manchmal soll auch das Mindset verändert werden. Doch wie können neue Abläufe oder Wünsche kommuniziert werden, damit sie von den Mitarbeitenden angenommen werden?

Auch die Wirtschaftsjunioren Wuppertal widmeten dem Thema einen Abend unter dem Motto „Das haben wir noch nie so gemacht – das wird bestimmt gut!“ Nach vielen Best-Practice-Beispielen aus unterschiedlichen Unternehmen wurden zentrale Erfolgsfaktoren deutlich: Veränderung gelingt durch transparente Kommunikation, Mut zum Ausprobieren und die Fähigkeit, aus Rückschlägen zu lernen.

„Ein Change ist nicht delegierbar“, betont Holger Schlichting, Geschäftsführer der Remscheider Organisationsberatung Praxisfeld. Die Führung müsse sich intensiv und über einen langen Zeitraum einbringen. Denn ein Change funktioniere nicht, wenn das Management sich etwas überlege, dieses dann verkünde und erwarte, dass nun alle „gehorchen“. „Die Führung muss sich selbst beobachten, reflektieren. Wenn mir vorher schon zu klar ist, wie die Lösung aussieht, sehe ich oft nicht genau, was gelingt und was nicht.“

Denn, das gibt Holger Schlichting zu bedenken: „Es ist auch riskant, etwas Neues einzuführen.“ Studien hätten ergeben, dass 70 bis 90 Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern. Deshalb sei es wichtig, dass Führungskräfte sich selbst immer wieder hinterfragen. Dass in der Vergangenheit die Ideen einer Person gut funktioniert haben, heiße nicht, dass das auch in Zukunft so sein muss. „Einiges ist einfach Zufall. Es gibt keine guten Ideen. Die Idee ist nur da – ob sie erfolgreich ist, hängt von ganz vielen Faktoren ab.“ Ein Vorgehen, das vor 15 Jahren super funktioniert hat, kann heute falsch sein. Und häufig erzeuge ein Change-Prozess am Anfang erst einmal einen Rückgang der Erträge, weil die Umstellung Zeit kostet, neue Prozesse gelernt oder neue Märkte erst erschlossen werden müssen. Langfristig locke in den meisten Fällen jedoch ein Gewinn.

Damit ein Change-Prozess gelinge, sei ein beschreibbares Business-Anliegen entscheidend, eine schlüssige und nachvollziehbare Change-Story. „Ich bewege mich schneller, wenn ich ein Problem habe, als wenn ich nur ein Ziel habe“, lautet die Erfahrung von Holger Schlichting aus der Begleitung vieler Unternehmen. „Wenn ich ,die Kultur verändern’ möchte, versteht keiner, was das genau bedeutet.“ Verstehen die Mitarbeitenden hingegen, dass es ein ernsthaftes Problem gibt, sind sie bereit, neue Wege zu gehen.

Für dieses Verstehen ist die Kommunikation wichtig. Und da reiche es nicht, das Anliegen einmal in großer Runde zu verkünden: „Ganz häufig denkt die Unternehmensleitung: Das haben wir doch gesagt. Aber zweimal gesagt ist gar nicht gesagt“, erklärt Schlichting. Immer wieder, auf allen Kanälen, in zielgruppengerechter Ansprache und in Abständen müsse das Thema wiederholt werden. Dabei sollte die Geschäftsführung auch die Meinung der Mitarbeitenden einholen, jedoch klar kommunizieren, was schon entschieden ist und wo sich Mitarbeitende einbringen können. Denn wenn Mitarbeitende zur Mitwirkung aufgerufen werden und dann das Gefühl bekommen, dass sie nicht gehört werden, führe das zu großer Frustration.

Regelmäßige Meilensteine sollten dazu dienen, innezuhalten und zu überlegen, was gut funktioniert hat und was nicht. Gerade an der Bereitschaft, sich schlecht funktionierende Ideen einzugestehen, mangele es häufig. Doch manchmal müsse ein Lösungsweg auch eingestampft werden. „Ein Change-Prozess ist immer auch eine Auseinandersetzung mit den eigenen Illusionen“, sagt Schlichting. Vorher festgelegte Meilensteine könnten bei der bewussten Reflexion helfen. Gut sei auch, mit Freiwilligen Dinge zu testen unter der Prämisse, dass das Projekt jederzeit zurückgenommen werden könne. So können im Erfolgsfall gute Storys Zweifler mitreißen und begeisterte Menschen aus dem Projektteam ihre Kolleginnen und Kollegen überzeugen.

Um Probleme zu lösen, empfiehlt der Organisationsberater Kreativmethoden und das Einholen möglichst unterschiedlicher Sichtweisen. Denn häufig seien die Narrative in Unternehmen sehr festgefahren. Wer neue Daten und Zahlen beschaffen lasse, könne manchmal schon vermeintlich sichere Fakten ins Wanken bringen und zu neuen Erkenntnissen gelangen.

Wie wichtig es ist, jeden einzelnen Menschen im Unternehmen zu erreichen und Umgestaltung zu erklären, betont auch Vera Bökenbrink, Geschäftsführerin des Wuppertaler Werkzeugherstellers Stahlwille mit 650 Mitarbeitenden weltweit. „Leute zu überraschen hilft nicht. Man muss ganz früh mit den Leuten reden – nicht nur mit den Vorgesetzten, sondern mit allen Menschen im Unternehmen. Sie müssen verstehen, warum etwas gemacht wird.“ Dabei setzt die Geschäftsführerin auf einen Mix aus digitaler Kommunikation über das Intranet, Betriebsversammlungen und Veranstaltungen für den Austausch in kleinerer Runde.

Auf der einen Seite entwickelte sich Stahlwille räumlich: Die Logistik agiert jetzt zentral in Radevormwald, dafür wurde die Produktion komplett in Cronenberg zusammengezogen. Damit änderte sich für etliche Mitarbeitende der Ort, an dem sie arbeiten. Die Produktion hat sich ebenfalls angepasst: „Jetzt läuft das Werkstück zum Mensch und nicht mehr der Mensch zum Werkstück“, erklärt Vera Bökenbrink das Konzept der kurzen Wege. Auf der anderen Seite habe auch ein Kulturwandel stattgefunden: Es zählt nun jede Meinung. Um das zu fördern, führt das Management wöchentliche „Gemba Walks“ durch, besucht dabei jeweils eine andere Abteilung am Arbeitsplatz, lässt sich berichten, wie es läuft und was verbessert werden kann.

Als die Produktion neu sortiert werden sollte, wurden die Mitarbeitenden um Vorschläge gebeten. „Das heißt nicht, dass alles umgesetzt wird. Aber die Menschen müssen das Gefühl haben, dass sie ernst genommen werden und dass sie aktiv zur Lösung beitragen können. Und wenn ich eine Idee nicht umsetze, muss ich mir die Zeit nehmen, den Grund zu erklären“, sagt Vera Bökenbrink. Bei manchen Themen hingegen müsse das Management klar kommunizieren, dass es keine Alternative gebe: „Niemand findet das Update des ERP-Systems toll – aber es führt kein Weg dran vorbei.“ Hier setzt Stahlwille auf den Herdentrieb: Wenn ein Kollege zeigt, dass das Update oder eine neue Software funktionieren und beherrschbar sind, folgen die anderen. „Bei allen Veränderungen ist es hilfreich, eine Person in jeder Abteilung zu haben, die das als Gewinn betrachtet. Diese erzählt das dann weiter und überzeugt dadurch den Rest der Abteilung – das kann eine starke Eigendynamik entwickeln“, so Vera Bökenbrink.

Wichtig sei dabei immer, den Menschen Sicherheit zu geben. Also etwa Ängste vor Digitalisierung mit Schulungen und Mentoren begegnen, den Mehrwert für den Einzelnen hervorheben, und auch, die Leute an Veränderungen gewöhnen. Wer regelmäßig Veränderung erlebt, merke bald, dass die Vorteile überwiegen. Dabei helfe, wenn man auch kleine Erfolge feiere, betont die Geschäftsführerin: „Wenn es nach einem gelungenen Schritt Pizza für die Abteilung gibt, sehen die Leute, dass ihre Anstrengung wahrgenommen wird.“ Und das Geschäftsführungsteam müsse gemeinsam agieren, um überzeugend zu wirken.

Das Mindset eines kleinen Mittelständlers oder Start-ups möchte der Großkonzern Bayer mit einem umfangreichen Change erreichen. DSO steht für „Dynamic Shared Ownership“ und bedeutet, dass die Mitarbeitenden auf allen Ebenen mehr selbst entscheiden sollen – als wenn sie eben selbst Eigentümer des Unternehmens wären. Dynamischer und agiler möchte die Bayer AG damit werden. Kleine autarke Teams sollen selbstständig Lösungen finden, jeder einzelne mehr Verantwortung übernehmen.

„Der Prozess ist ein langer – nicht jeder ist sofort bereit, diese neue Form der Verantwortung zu übernehmen“, berichtet Betriebsmeister Robert Praski. Doch eineinhalb Jahre nach der Einführung von DSO am Standort Wuppertal sei die Veränderung deutlich zu spüren: „Jetzt bilden wir Teams, die sich so zusammensetzen, dass wir unsere Ziele so effizient wie möglich umsetzten können – das gab es vorher nicht in dieser Form, da haben wir mehr in festen organisatorischen Strukturen und weniger nach Fähigkeiten gearbeitet.“ Die Mitarbeitenden hätten nun mehr Bewusstsein dafür entwickelt, selbst zu erkennen, welche Aufgaben priorisiert werden müssen.

Der Weg dorthin war steinig. „Wir mussten alle durch diesen Prozess gehen, auch die Führungsebene, und für uns übersetzen: Was heißt das eigentlich?“, sagt Dr. Martina Peters, Leiterin des Supply Centers Wuppertal. Eine wichtige Rolle spielen hier die VACC-Verhaltensweisen, die alle Mitarbeitenden, insbesondere die Führungskräfte, mitbringen sollen. VACC steht für Visionär, Architekt, Katalysator (Englisch: Catalyst) und Coach. Als Visionäre engagieren sie sich mit ihren Teams, um klare Ziele zu setzen. Als Architekten schaffen sie effiziente Strukturen, um mehr Wert zu schaffen. Als Katalysatoren räumen sie Hindernisse aus dem Weg und fördern die Zusammenarbeit im Netzwerk. Als Coaches unterstützen sie die Teams, kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Die Kommunikation zum Change-Prozess müsse dabei für alle Stakeholder in unterschiedliche Lebenssituationen und Sprachen übersetzt werden. Dabei müssten alle Kanäle bespielt und die Hauptbot­schaft ständig wiederholt werden. „Der persönliche Kontakt ist dabei tausendmal besser als eine Veröffentlichung im Intra­net“, betont Martina Peters. „Trotzdem brauche ich auch die schriftliche Veröffentlichung für die, die das in Ruhe lesen wollen.“ Dabei solle man ehrlich mitteilen, „wo man selbst auf dieser Reise steht“. Entscheidend sei jedoch auch, den Menschen zuzuhören, nachzufragen.

Anfangs erschien vielen Menschen bei Bayer das Konzept DSO wenig greifbar. Es bedurfte vieler Workshops, Diskussionen und Trainings, bis die Theorie zu praktischen Ergebnissen führte. „Man geht immer wieder in Schleifen. Dabei muss man auch akzeptieren, dass jeder eine eigene Geschwindigkeit hat, einen solchen Change zu durchlaufen“, lautet eine Erfahrung. Hilfreich waren „DSO-Champions“, die sich früh in das System eingearbeitet und es mitgestaltet hatten. Ihre Erfahrungen und ihre Begeisterung trugen sie dann in die einzelnen Abteilungen hinein. „Kleine Erfolgsbeispiele machen die Vision greifbarer und müssen gefeiert werden“, erklärt Martina Peters. Doch auch Negativbeispiele seien wichtig, um zu erkennen, welches der falsche Weg ist.

So wurde schnell klar, dass Eigenverantwortung nicht bedeutet, dass jeder alles mitentscheiden soll. Alle Beteiligten sollen direkt entscheiden können, um schnell agieren zu können. Die Führungskräfte setzen dabei einen Rahmen, in dem sich die Mitarbeitenden eigenständig bewegen können. Gleichzeitig wird der Mut bestärkt, nicht funktionierende Projekte auch direkt zu beenden, statt sie nur in eine Parkposition zu verschieben. Das alles beschleunigt die Prozesse und fokussiert die Arbeitskraft auf Projekte mit Zukunftsperspektive.

Zwei über viele Jahre gewachsene eigenständige Unternehmen zu einem zusammenzuschweißen, war die Herausforderung bei der BarmeniaGothaer. „Uns war klar, dass es Stolpersteine geben würde – aber das Ziel war klar und erstrebenswert“, sagt Christian Ritz, Vorstandsvorsitzender der beiden BarmeniaGothaer Krankenversicherer. Am Anfang des Change-Prozesses standen die Regulatorik und Organisatorisches: Rechtliche Bedingungen mussten geklärt, Geschäftsbereiche sortiert werden. Als der Zusammenschluss im September 2024 umgesetzt wurde, war die Organisationsstruktur unter dem Vorstand bereits festgelegt; alles andere sollte sich im Laufe des Prozesses entwickeln.

„Wir haben unsere Vision kommuniziert, wollten aber die Teams selbst gestalten lassen, weil sie ihre Prozesse am besten kennen“, erklärt Christian Ritz. Unterschiede sollten anfangs akzeptiert werden. Denn beispielsweise die Mathematiker hatten in den beiden Unternehmen unterschiedliche, historisch gewachsene Herangehensweisen, wie Tarife kalkuliert werden. Gleichzeitig war klar, dass am Ende eine gemeinsame Unternehmenskultur entstehen sollte.

Im Vordergrund stand daher der Austausch: So wurden viele Formate angeboten, damit die Mitarbeitenden sich kennenlernen. „Eine Veranstaltung in der BayArena ist mir besonders in Erinnerung geblieben. Die einzelnen Bereiche stellten sich vor und es gab ausreichend Gelegenheit für den informellen Austausch. Das war unheimlich wichtig, um Vorurteile abzubauen“, betont Ritz. Immer wieder besuchten sich auch einzelne Gruppen gegenseitig an ihren Standorten. Wie schnell die BarmeniaGothaer in ihrem Zusammenschluss ist, lässt sich auch daran ablesen, dass bereits eine erste gemeinsame Unternehmensstrategie „ZusammenStark. Wir bauen ein außer­gewöhnliches Unternehmen“ erarbeitet und veröffentlicht wurde. In vier Strategiewochen, die in gemischten Teams erarbeitet worden waren, hatten alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich gemeinsam mit Themen wie Technologie, Resilienz, „Dimension Menschen“ und Wachstum auseinanderzusetzen. „Viele operative Kolleginnen und Kollegen sind ja nicht so nah am Thema Strategie dran. So konnten wir das Thema mit Leben füllen.“

Externe Hilfe benötigten Barmenia und Gothaer für den Zusammenschluss nur bei den juristischen Themen. Eine einheitliche Unternehmenskultur sowie das Wohlfühlen im neuen Verbund erarbeiteten Personalabteilung und Unternehmensentwicklung. „Das hat den Vorteil, dass die Menschen dort oft schon lange im Unternehmen arbeiten und viel über den Flurfunk mitbekommen“, gibt Christian Ritz zu bedenken. Alle drei Monate veranstaltet das Unternehmen eine interne Umfrage zur Arbeitszufriedenheit. Dort wurde auch abgefragt, wie vertrauensvoll die Teams zusammenarbeiten. „Am Anfang kann die Stimmung natürlich heruntergehen, so ein Change-Prozess braucht Zeit, bis sich alle kennen. Aber dann wird es besser“, konnte das Führungsteam an den Ergebnissen der Umfragen ablesen.

Wichtig ist den Führungspersonen, ein Gefühl von Nahbarkeit zu vermitteln. So beantworten die CEOs abwechselnd einmal im Monat in einem digitalen Format Fragen der Belegschaft. Zuletzt wählten sich 3.800 Menschen in ein solches Meeting ein, hörten zu, stellten Fragen. „Daran kann man gut ablesen, wo wir stehen und welche Themen für die Menschen relevant sind“, sagt Christian Ritz. Auf Sorgen oder Ängste, die dabei deutlich werden, reagiert man intern mit geeigneten Veröffentlichungen. „Der größte Fehler ist es, getroffene Entscheidungen nicht zu kommunizieren“, sagt Christian Ritz. Schließlich wolle man Menschen zu Beteiligten machen. Mündige Mitarbeitende hätten ein Recht auf Information.

Dabei betonen alle Gesprächspartner, dass das Alter der Mitarbeitenden keine Aussage darüber zulasse, wie veränderungsfreudig diese seien. Wie flexibel jemand ist, sei eher eine Frage der Lebenseinstellung. Häufig seien es eher jüngere Menschen, die aus Unsicherheit Angst vor Veränderung haben; erfahrene Mitarbeitende hingegen haben schon viel erlebt und kennen positive Auswirkungen von Veränderung aus eigener Anschauung.

Text: Tanja Heil