Lücken bei der Transformation - Wandel zu langsam

Prof. Anja Karlshaus ist Präsidentin der CBS University of Applied Sciences mit Standorten in Solingen und acht weiteren Städten. Sie macht deutlich: Transformation ist kein Tool-Upgrade, sondern eine Frage der Haltung.

Wie groß ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit, Prozesse, Mindset oder Produkte zu verändern bei deutschen Mittelständlern?

Das Bewusstsein ist grundsätzlich vorhanden, aber häufig noch nicht aus­reichend verankert. Studien zeigen, dass rund 70 Prozent der Mittelständler einen Veränderungsbedarf sehen, während nur etwa ein Drittel tatsächlich strategisch transformiert. Viele Unternehmen investieren vor allem punktuell – etwa in Tools oder Prozesse. Was dabei oft fehlt, sind tiefere organisatorische und kulturelle Veränderungen. Kurz gesagt: Der Wandel wird erkannt, aber seine konsequente Umsetzung bleibt zurück.

Woran liegt das?

Es gibt verschiedene Gründe. Erstens fehlt häufig ein klares Commitment der Führungskräfte: Transformationsprozesse gelingen nur, wenn diese den Wandel aktiv unterstützen und vorleben. Zweitens scheitern Veränderungen oft an kulturellen und organisatorischen Widerständen wie Silodenken, etablierten Routinen oder der Angst vor Status- und Machtverlust. Drittens wird Kommunikation und Partizipation unterschätzt; ohne transparente Einbindung und Sinnvermittlung entstehen Unsicherheit, Missverständnisse und Widerstand. Im Mittelstand verschärfen begrenzte zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen diese Problemlagen zusätzlich.

Wie sollte die Kommunikation laufen?

Was Praxis und Forschung gleicher­maßen zeigen: Ziel und Nutzen von Veränderungen müssen kontinuierlich und klar kommuniziert werden. Change-Kommunikation darf kein einmaliger Top-down-Impuls sein, sondern muss Mitarbeitende aktiv einbeziehen. Die größten Risiken von Transformationsprozessen liegen weniger in Technik oder Methoden als in Kommunikation, Kultur und dem Umgang mit Menschen.

Ist es für solche Change-Prozesse sinnvoll, externe Hilfe ins Unternehmen zu holen?

Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, ist aber kein Selbstläufer. Der Mittelstand verfügt meist über hohe fachliche Kompetenz, hat aber begrenzte interne Ressourcen für umfangreiche Veränderungsprozesse. Studien zeigen zudem, dass Unternehmen ihre eigene Veränderungskompetenz oft überschätzen. In der Folge fehlt es an Methodik oder Wissen, so dass Transformationen in Pilotprojekten stecken bleiben oder unnötig komplex werden. Externe können Struktur, Geschwindigkeit und Erfahrungen einbringen – wirksam wird das jedoch nur, wenn die interne Führung Verantwortung übernimmt. Ohne klares Commitment verpuffen externe Impulse.

Verändern sich deutsche Unternehmen schnell genug, um die Anforderungen der Märkte zu erfüllen?

Insgesamt nein. Deutschland braucht mehr Tempo. Branchenanalysen zeigen eine ausgeprägte strukturelle Trägheit und zögerliche Investitionsentscheidungen in vielen Unternehmen. Dabei geht es nicht nur um Digitalisierung, sondern etwa auch um Lieferkettenresilienz, Produktinnovationen oder Future Skills. McKinsey-Studien zeigen, dass konsequent transformierende Unter-nehmen überdurchschnittlich wachsen. Zugleich setzen aber nur etwa 26 Prozent ihre Veränderungsinitiativen systematisch um, sodass sie tatsächlich Wirkung zeigen. BCG bestätigt ähnliche Ergebnisse und nennt die zu langsame Anpassung an Markt- und Kundendynamiken als zentralen Bremsfaktor. Andere Länder agieren hier deutlich schneller.

Was sind die größten Herausforderungen beim Change-Prozess?

Die größte Herausforderung bei Change-Projekten ist, ausreichend Zeit und Ressourcen für Planung und Umsetzung zu schaffen. Führungskräfte auf allen Ebenen müssen Verantwortung übernehmen, während Mitarbeitende den Sinn der Veränderungen verstehen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, lassen sich Prozesse effizienter gestalten und die Erfolgschancen deutlich erhöhen. Change ist kein Projekt, das einfach so nebenbei läuft.

Sollten sich Unternehmen ständig anpassen?

Veränderung ist unvermeidlich – aber zu viel oder zu schnelle Veränderung führt zu einer sogenannten „Change Fatigue“, also Veränderungsmüdigkeit. Mitarbeitende werden überfordert, demotiviert und Projekte verzögern sich. Deshalb ist es wichtig, Veränderung in kleine, priorisierte Schritte zu packen, realistische Zeitpläne zu setzen und Erfolge sichtbar zu machen, damit Motivation und Energie erhalten bleiben.

Was sollte ein Unternehmen beachten, das Dependancen in anderen Ländern beim Change-Prozess einbeziehen möchte?

Change-Prozesse im Ausland sind deutlich komplexer. Kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Normen, Kommunikationsstile und Hierarchieerwartungen beeinflussen stark, wie Veränderungen wahrgenommen und umgesetzt werden. Was in Deutschland funktioniert, läuft in Frankreich oder China oft ganz anders. Entscheidend ist, die lokale Führung aktiv einzubeziehen, damit Vorgaben nicht verpuffen. Dazu gehört auch eine klare, transparente Kommunikation, die Sprache, Erwartungen und Feedback berücksichtigt.

Das Gespräch führte Tanja Heil.