Gesundheitsmanagement - An den Arbeitsbedingungen ansetzen

Robin Reynolds ist Berater für Unternehmen beim Institut für Betriebliche Gesund-heitsförderung (BGF). Im Interview empfehlt er eine eine analytische, datenbasierten Gesundheitskultur statt pauschaler Angebote am Arbeitsplatz.

Aus Perspektive des betrieblichen Gesundheitsmanagements, kurz BGM, greift die For-derung nach einem Attest ab dem ersten Tag zu kurz. In der Praxis führt ein Attestzwang ab Tag eins selten zu weniger Fehlzeiten, sondern kann oft zum Bumerang werden und den gegenteiligen Effekt produzieren: Anstatt sich bei einem leichten Infekt oder einer Migräne einen Tag im Bett auszukurieren und am zweiten Tag wieder einsatzfähig zu sein, schleppen sich Mitarbeitende zum Arzt. Das belastet die die bereits überforderten Hausarztpraxen unnötig und endet häufig in einer Krankschreibung für die gesamte Wo-che. Wer Fehlzeiten nachhaltig senken will, muss an den Arbeitsbedingungen und der Führungskultur ansetzen – nicht allein an bürokratischen Hürden.

Hier treffen zwei massive Belastungsfaktoren aufeinander. Auf der einen Seite stehen Unternehmen aktuell mehr denn je unter erheblichem wirtschaftlichem Druck und leiden teilweise zeitgleich unter dem akuten Fachkräftemangel. Jeder Fehltag erhöht die Last für das verbleibende Team und bremst die Produktivität. Auf der anderen Seite verzeich-nen wir seit Jahren historisch hohe Krankenstände, getrieben durch Muskel-Skelett-Erkrankungen und Atemwegserkrankungen, aber vor allem durch einen kontinuierlichen Anstieg psychischer Belastungen. Wenn die Politik in einer solchen Lage mit einfachen, kontrollorientierten Antworten reagiert, wird dies einer differenzierten Betrachtungsweise des Krankheitsgeschehens nicht gerecht. Die Debatte entzündet sich daran, dass hier die Ursachen – wie Verdichtung der Arbeit, Überlastung und strukturelle Defizite – mit einer pauschalen Verhaltensdebatte über die Moral der Arbeitnehmer vermischt werden. Oftmals sind es die Arbeitsverhältnisse, die das Arbeitsverhalten beeinflussen und nicht umgekehrt.

BGM sollte sich prinzipiell weg von starren Einzelmaßnahmen hin zu einer analytischen, datenbasierten und lebensphasenorientierten Gesundheitskultur entwickeln. Hier einige Tipps: Anstatt pauschaler Angebote nutzen etwa moderne Betriebe anonymisierte Da-tenanalysen und psychosoziale Gefährdungsbeurteilungen, um exakt zu identifizieren, in welchen Teams oder Prozessen die tatsächlichen Belastungstreiber liegen. Die Ausbil-dung interner Ersthelfer für mentale Gesundheit schafft Anlaufstellen im Arbeitsalltag, bevor aus Überlastung eine Monatsdiagnose wird. Und die Gewährung von autonomen Zeitfenstern für Erholung oder die Anpassung von Arbeitszeiten an individuelle Lebens-phasen, etwa die Pflege von Angehörigen oder Elternschaft, senkt die Ausfallquote nachweislich.

Viele Betriebe verharren im „Gießkannen-BGM“. Sie investieren Budget in isolierte Akti-onstage, den klassischen Obstkorb, Einmal-Workshops zur Stressbewältigung oder Fit-nessstudio-Zuschüsse. Diese Angebote sind zwar gut gemeint, verfehlen aber teilweise die Ursachen. Sie fokussieren primär die Verhaltensebene und setzen weniger an der Arbeitsverhältnissen und Rahmenbedingungen für eine gesunde Arbeitskultur an. Dem Mitarbeiter wird suggeriert, er müsse nur genug Vitamine essen, achtsam atmen oder mehr Sport treiben, um die fehlerhaften Prozesse oder den ungesunden Führungsstil im Betrieb auszugleichen. Wenn die Rahmenbedingungen – wie ständige Erreichbarkeit, unklare Prioritäten, Personalmangel oder mangelnde Wertschätzung – krank machen, nützt auch das beste Gesundheitsangebot wenig. Wirkungsvoll ist BGM erst dann, wenn es an die Verhältnisse – Stichwort Arbeitsorganisation – und nicht nur an das Verhalten der Beschäftigten ansetzt.

Führungskräfte spielen eine immens wichtige Rolle für die Teamgesundheit. Führung gestaltet das tägliche Arbeitsumfeld und das Miteinander im Team. Eine gesundheitsför-derliche Führung zeichnet sich durch Empathie, klare Prioritätensetzung, Wertschätzung und das Vorleben von Grenzen aus. Wenn eine Führungskraft nachts E-Mails schreibt oder krank im Homeoffice arbeitet, etabliert sie eine ungesunde Norm, an der sich die Teammitglieder potenziell orientieren. Führungskräfte müssen zudem geschult werden, Frühwarnzeichen von Überlastung – wie Rückzug, Leistungsabfall oder Zynismus – rechtzeitig zu erkennen und sensible Mitarbeitergespräche auf Augenhöhe zu führen.

Gesundheit im Betrieb ist eine gemeinsame Verantwortung. Das Unternehmen muss ge-sundheitsfördernde Bedingungen schaffen, aber die Nutzung und der persönliche Le-bensstil liegen beim Einzelnen. Eigenverantwortung bedeutet für Beschäftigte unter an-derem, die Grenzen aufzuzeigen: Eine Überlastung ist frühzeitig und konstruktiv gegen-über der Führungskraft anzusprechen, bevor eine Arbeitsunfähigkeit entsteht. Ebenso wichtig ist die „Selbstfürsorge“, also für ausreichend Schlaf, Bewegung und Erholungs-phasen zu sorgen sowie das Angebot des Betriebs zur Prävention aktiv zu nutzen. Wenn man krank ist, hat die vollständige Genesung Priorität. „Präsentismus“ – also krank zu arbeiten –, schadet dem eigenen Körper und steckte im Zweifel das gesamte Team an.

Das Gespräch führte Daniel Bosse.