Coaching und Mentoring - Gute Führung lernen

Die Anforderungen an Führungskräfte sind heute hoch. Wer in gutes Coaching investiert, erntet meist kreative, engagierte und loyale Mitarbeitende und stärkt die Resilienz seines Unternehmens.

Mitarbeitende verlassen meist nicht Un-ternehmen, sondern Vorgesetzte, sind sich HR-Experten einig. Wer seine Fachkräfte halten und neue anziehen möchte, muss also Wert auf gute Führung legen. Zudem beeinflusst diese die Gesundheit der Untergebenen: Schon vor 26 Jahren zeigte eine von VW in Auftrag gegebene Studie, dass Führungskräfte einen hohen Krankenstand mitnehmen, wenn sie versetzt oder befördert werden. Die Art der Führung hat also einen entscheidenden Einfluss auf die Krankheitsquote. Und ein gutes Arbeitsklima fördert Kreativität und Weitsicht – bei den derzeitigen wirtschaftlichen Bedingungen wichtige Soft Skills.

Doch nicht jedem Menschen sind die für gute Führung erforderlichen Fähigkeiten in die Wiege gelegt. „Das Problem ist, dass häufig Menschen befördert werden, die fachlich gut sind. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass sie auch gut führen“, erklärt Joachim Beck, der seit vielen Jahren mit Beck und Consorten angehende Führungskräfte coacht. „Eine falsch besetzte Führungsposition ist richtig teuer.“ Aus seiner Sicht reicht es auch nicht, wenn Vorgesetzte das Coaching übernehmen: „Das ist eine andere Rolle. Als Coach präsentiere ich keine Lösungen, sondern stelle Fragen.“

Was passiert, wenn jemand schlecht führt oder gar in einem Unternehmen wenig Wert auf gute Führung gelegt wird? „Das führt zu Fluktuation, zu innerer Kündigung der Mitarbeitenden, zu wenig Leistung und hohen Krankenständen“, sagt Joachim Beck. Zudem sinke die Produktivität durch ein schlechtes Betriebsklima und es gebe weniger Kreativität bei Fortentwicklungen von Produkten und Geschäftsfeldern.

Wichtig sei auch, zu erkennen, dass sich die Bedürfnisse ändern und eine Führung, die im Jahr 1990 gut war, heute nicht mehr unbedingt funktioniert. Wobei Joachim Beck die Generationen-Diskussion für überbewertet hält: „Es geht um Werte, um Haltung, und auch um das jeweilige Milieu.“ Ein ganz wichtiges neues Führungsthema sei die Ambiguitätstoleranz – die Fähigkeit, Unsicherheit und Widersprüche auszuhalten, ohne in Stress, Angst oder starres Schwarz-Weiß-Denken zu verfallen, und trotzdem Entscheidungen zu treffen.

Zentral sieht Beck für Führungskräfte die Fähigkeit, gut zuzuhören. „Kommunikation ist das wesentliche Thema – gut zuhören und dann darauf achten, was und wie ich etwas sage.“ Manchen sei gar nicht bewusst, dass ihr Tonfall unter Stress aggressiv wirkt oder wie wichtig ein freundlicher Gruß am Morgen ist. Auch die Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg sei wichtig in einem Unternehmen. Standardisierte Lösungen funktionieren dabei meist nicht, weil Führungskräfte individuell sind und Situationen sich unterscheiden. Deshalb sollten Führungspersonen auf ein Portfolio an Methoden zurückgreifen können. „Menschen können und wollen sich entwickeln – das ist keine einfache Aufgabe“, sagt Beck. Oft helfe der Blick von außen, entweder mit einem erfahrenen und gut ausgebildeten Coach oder unter professioneller Anleitung in einer Gruppe, um schwierige Situationen gut zu meistern und das Betriebsklima zu verbessern.

Christian Muckenhaupt, Geschäftsführer von Muckenhaupt und Nusselt, hat selbst das Führungskräfteseminar bei Beck und Consorten durchlaufen und schickt Mitarbeitende seit 15 Jahren dorthin. „Ich habe gemerkt, dass viele unserer Probleme durch Führen entstanden oder durch Führung lösbar sind. Wenn Menschen Führen besser lernen, gibt es am Ende bessere Erlebnisse.“ Es sei wichtig, dass Führungskräfte reflektieren, dass ihnen klar ist, dass ihre Art zu Führen Auswirkungen hat. „Es gibt ja nicht den einen Führungsstil, aber jeder muss authentisch sein und gewisse Grundsätze berücksichtigen.“

Ein wichtiger Punkt sei es, die Sichtweisen anderer zu verstehen. An Mitarbeitenden, die die Fortbildung durchlaufen haben, sieht Muckenhaupt den Unterschied: „Die Kollegen gehen anders auf ihre Beschäftigten ein und wechseln öfter in Diskussionen die Perspektive, können sich in die andere Seite hineinversetzen. Sie sprechen sich besser ab, auch mit anderen Abteilungen, und sind optimistischer.“ Christian Muckenhaupt selbst motiviert beispielsweise die Erkenntnis, dass schwierige Situationen auch etwas Gutes haben können, etwa neue Chancen eröffnen können.

Durch das Nachdenken über Führung gab es bei Muckenhaupt und Nusselt auch strukturelle Veränderungen: Wurde vorher der Dienstälteste oder die fachlich Beste zur Führungskraft gemacht, so wird jetzt gesucht, wer menschlich am besten dafür geeignet ist und auch Lust auf so eine Aufgabe hat. Mit dem Coaching erhalten sie Werkzeuge für ihre Führung und externe Hilfe bei der Reflexion. „So kann man beispielsweise komplexe Personalgespräche oder schwierige Entscheidungen vorher durchspielen“, erklärt Christian Muckenhaupt. Der Vorteil eines Coaches gegenüber dem Gespräch mit Kollegen oder Freunden: Er ist neutral, stellt die richtigen Fragen und hat schon viele ähnliche Fälle erlebt. Seine eigene Aufgabe sieht Christian Muckenhaupt als „Wohlfühlmanager“: „Wenn die Menschen sich hier wohlfühlen, bringen sie mehr und hochwertigere Leistung.“

Selina Dahlmann war selbst lange Führungskraft in einem Unternehmen, hat als Personalleitung Führungskräfte begleitet und entwickelt und vor zwei Jahren mit „We live HR“ ein Start-up als externe Personalabteilung für Mittelständler gegründet. Sie beobachtet: „Coaching kommt auch bei KMU immer mehr an.“ Gerade in wachsenden Unternehmen sei es wichtig, eine Stelle zu haben, die Probleme anspricht, die bei Fragen beraten kann, die neuen Stelleninhabern die richtigen Führungselemente an die Hand gibt. „Niemand ist als Führungskraft geboren. Und im Alltag haben die Leute direkt mit einem Berg von Problemen zu tun. Da ist es gut, wenn sie Zeit bekommen, um sich exklusiv mit Führungsthemen zu beschäftigen.“ Ein Seminar an einem anderen Ort, ohne die ständigen Störungen des Alltags, sei deshalb sinnvoll. Für Basisthemen wie Kritikkultur, Umgang mit Fehlern und ein wertschätzendes Feedback eigne sich gut ein Gruppenworkshop. Spezifische Probleme oder Szenarien hingegen ließen sich besser im Eins-zu-eins-Gespräch diskutieren: „Da kann man tiefer ins Persönliche hineingehen.“

Obwohl alle Menschen individuell sind, seien viele Themen identisch. Es gehe um den Umgang miteinander, um die Freiheit, die den Mitarbeitenden gegeben wird, um sprachliche Barrieren und Offenheit. „Wenn man Mitarbeitende erst einmal so erzogen hat, dass sie nicht mitdenken sollen, funktioniert das nicht anders. Man muss die Leute immer mitnehmen“, betont Selina Dahlmann. Wichtig sei es, die gewünschte Führungskultur bei allen durchzusetzen. „Wenn ich eine einzelne Person ein Führungskräfteseminar durchlaufen lasse, verpufft das. Nur wenn viele sehen, dass sich etwas verändert, wirkt das.“ Wer sich von sich aus für ein Coaching meldet, habe das meist weniger nötig als die, die wenig Lust darauf haben. Genau die sollte man jedoch zuerst zum Coaching schicken, findet die HR-Expertin. Und es sei wichtig, die Basiswerte immer wieder zu kommunizieren und im Alltag zu leben.

Wie anregend ein Mentoring sein kann, wie wertvoll der gemeinsame Blick auf eine Herausforderung, erlebte Simone Schmidt, Teamleiterin Vertrieb National bei Fare. Im Rahmen des Cross-Mentoring-Programms von Bergisch Competentia traf sie sich alle vier bis sechs Wochen mit ihrer Mentorin und diskutierte mit ihr Situationen aus dem beruflichen Alltag. „Das war eine ganz wertvolle Zeit, dafür bin ich sehr dankbar“, sagt Simone Schmidt.

Vorher hatte sie schon diverse Führungskräfte-Seminare besucht, sich mit Kommunikation und Konfliktmanagement auseinandergesetzt. Aber diese 1:1-Gesprä­che waren etwas anderes: „Das war sehr konkret und oft auch mit einer Hausaufgabe verbunden. Es war die Möglichkeit, mich außerhalb des Alltags mit mir selbst und meiner Führungsaufgabe auseinanderzusetzen. Das war manchmal auch unangenehm, eine mühsame Arbeit an den eigenen Schwächen. Oft haben wir Schleifen gedreht, Themen haben sich wiederholt, aber irgendwann macht es Klick und man wendet das im Alltag an.“ Eine Erkenntnis dabei: „Ich muss nicht sofort reagieren, sondern kann mir Zeit nehmen, innehalten, und eine Entscheidung etwas später treffen.“ Oder dass Schweigen auch eine Form der Kommunikation ist. Wertvoll fand sie auch den Austausch mit den anderen Teilnehmerinnen des Projekts, Frauen in Führungspositionen ganz unterschiedlichen Alters und in ganz unterschiedlichen Branchen. Bis heute trifft sie sich mit ihnen zum Stammtisch.

Als Felicia Ullrich ins Familienunternehmen U-Form Verlag in Solingen einstieg, machte sich niemand Gedanken darüber, wie man mit Personal umgeht. „Da stellte ich fest: Als Chefin ist man total einsam – man kann niemanden fragen oder Probleme diskutieren.“ Erst als auch ihr Mann ins Unternehmen einstieg und sie über ihre Rollen im Büro und Zuhause, als Eltern und als Führungspersönlichkeiten nachdenken mussten, zogen sie den ersten Coach hinzu.

Heute ist Felicia Ullrich sehr überzeugt von diesem externen Rat: „Ein gutes Coaching sollte sich jeder gönnen, der in einer Führungsposition ist. Damit jemand einmal anders fragt und einen anderen Blick auf die Dinge hat.“ Sie selbst hat sich über die Jahre hinweg immer mal wieder solchen Rat geholt und lässt sich auch beim beginnenden Ausstiegsprozess coachen. Gleichzeitig hat Felicia Ullrich selbst eine Ausbildung zum Coach absolviert und begleitet andere. Häufig sei es sinnvoll, meint sie, dass Frauen Frauen coachen: „Wiederkehrende Themen bei Frauen sind etwa mangelndes Selbstbewusstsein (ewiges Hadern und Hinterfragen, ob eine Handlung richtig war) oder Rollenkonflikte zwischen Kindern und Unternehmen – da haben Frauen meist mehr Verständnis. Wenn aber eine Frau Probleme hat, weil sie in eine rein männliche Führungsriege kommt, ist ein männlicher Coach vielleicht besser.“

Wichtig sei, dass Coaches keine Therapeu­ten sind, sondern helfen, Situationen neu zu bewerten. Statt Ratschläge zu geben sollten sie Fragen stellen. Für den Erfolg sei es entscheidend, dass die Chemie stimmt; gleichzeitig sollte ein männlicher oder weiblicher Coach jedoch eine gute Ausbildung und Erfahrung mitbringen. Auch Gruppen könnten sehr wertvoll sein, wenn sie fachkundig geleitet werden.

Anna Könemund hingegen ist ins Familienunternehmen hineingewachsen und arbeitet nun Seite an Seite mit ihrem Vater beim Unternehmen Hawotex, das in Remscheid Reinigungstextilien und Reinigungsartikel produziert und vertreibt. Vor ihrem Einstieg bei Hawotex hatte sie ein Coaching, in dem es um ihren beruflichen Weg ging. „Ich fand das Gespräch bereichernd, aber hatte danach kein Verlangen nach weiterem Coaching“, erzählt die 30-Jährige. Sie findet, dass sie von ihrem Vater und seiner Erfahrung sehr viel mitnehmen kann. Außerdem tauscht sie sich regelmäßig mit befreundeten Geschäftsführern aus. Zur Reflexion schätzt sie auch Linkedin, wo sie viel postet und immer wieder Kommentare von anderen Nachfolgerinnen in männlich geprägten Betrieben erhält – häufig auch von geschäftsführenden Handwerkerinnen. „Mit manchen schreibe ich jetzt privat.“

Beim Leuchten-Hersteller Bauer und Böcker wiederum wird viel Wert auf externe Sichtweisen gelegt: „Wir arbeiten immer wieder mit externen Beratern zusammen – als Trainer, um neue Ideen zu bekommen. Durch gezielte Fragen kitzeln diese besser raus, was in uns ist, und stellen das strukturierter dar“, sagt Inga Bauer. Dabei geht es um Themen wie bessere Kundenansprache und Sichtbarkeit oder eine Fokussierung auf den Kern des Unternehmens. Eine grundlegende Neuausrichtung des Unternehmens resultierte aus einem zweitägigen Seminar: „Da bin ich nach Hause gefahren und es war klar, dass wir uns von unserem ältesten Produktionsbereich, den Rohrsteckschlüsseln, trennen. Obwohl sie noch 15 Prozent Umsatzanteil hatten – aber es gab zu viel Billigkonkurrenz aus Asien.“ Heute ist Inga Bauer froh über diese Entscheidung. Stattdessen setzte sie auf LED-Arbeitsleuchten und kann sich damit gut am Markt behaupten.

Auch die Entscheidung, ihren ehemaligen Azubi Tobias Gembus in die Geschäftsführung aufzunehmen, traf sie nach diesem Seminar. Der Vorteil: Während er das Tagesgeschäft am Laufen hält, kann sie strategische Themen angehen. „Heute muss man noch viel mehr als früher über den Tellerrand gucken.“ Dafür hat sie sich selbst als Persönlichkeit vielfältig fortgebildet, besucht Netzwerktreffen und nimmt sich die Zeit, um nachzudenken: „Welche Produkte und welche Kunden brauche ich, um am Markt erfolgreich zu sein? Acht von unseren Top-20-Kunden beliefern wir seit über 50 Jahren – wir verlieren eigentlich nie Kunden“, berichtet sie stolz. Dafür nutzt sie die Vorteile jeder einzelnen Persönlichkeit in ihrem Unternehmen.

Text: Tanja Heil