Autorität und Empathie - Führungskultur beginnt oben

Prof. Stefan Diestel leitet den Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Bergischen Universität Wuppertal. Er beschäftigt sich viel mit dem Zusammenhang von Persönlichkeit und Führung.

Unternehmen sind gezwungen, unter schwierigen Wettbewerbsbedingungen ihre Umsätze sicherzustellen. Deshalb setzen Unternehmen wieder zunehmend auf autoritäre oder zumindest wenig partizipative Führung. Führungskräfte sollen ihre Mitarbeitenden zur produktiven Arbeit zum Zwecke der Wertschöpfung disziplinieren. Das hat unter den aktuellen politisch-ökonomischen Vorzeichen leistungsorientierte, aber leider häufig autoritäre Führung, klare Zielvorgaben und strenge Rahmenbedingungen zur Folge. In den westlichen Volkswirtschaften haben finanzielle sowie soziale Ungleichheit erheblich zugenommen, die Reallöhne sind über fast 25 Jahre stagniert, sogar teilweise gesunken, weshalb viele Beschäftigte weniger motiviert und stark belastet sind. Beide Tendenzen werden wahrscheinlich die volkswirtschaftliche Leistungsfähigkeit nachhaltig beeinträchtigen.

Führungskräfte können durch ihre Vision, über inspirierende Kommunikation bei gleichzeitig authentisch gezeigter ethischer Integrität, Vertrauen und Autonomieförderung motivieren und zu Kreativität anregen. In der Realität wird Führung jedoch sehr von der Managementkultur in einem Unternehmen beeinflusst. Wie das Topmanagement führt, hat Einfluss auf Abteilungsleiterinnen und Teamleiter. Die von der Unternehmensleitung gelebte Führungskultur breitet sich von oben nach unten aus und kann auf operativer Ebene Motivation genauso fördern wie Stress und Burnout.

Da unterscheiden sich die Forschungsperspektiven. Die eine Perspektive zeigt, dass der Wille zur Macht eine erhebliche Rolle spielt. Führungskräfte führen ihre Teams erfolgreich, wenn sie neben diesem Machtmotiv auch andere respektvoll behandeln, wenn sie vertrauensvolle Beziehungen aufbauen und Empathie leben. Gleichzeitig sollten sie aber auch zielorientiert und ehrgeizig sein. Andererseits lernen und entwickeln wir unsere Persönlichkeit sowie Steuerungskompetenzen. Bewusste und auf Reflexion sowie Wachstum ausgerichtete systemische Kompetenzentwicklung kann Führungsfähigkeiten erheblich ausbauen.

Mangelnde Rollenklarheit bei zu starken und psychisch belastenden Anforderungen. Es gibt zahlreiche Befunde, die zeigen, dass Führungskräfte dann problematisches Kommunikations- und Entscheidungsverhalten an den Tag legen, wenn sie emotional sehr belastet sind, etwa durch den politisch-ökonomischen Druck, durch zu viele Aufgaben und wenig Erholungszeiten.

In Krisensituationen fehlt Führungskräften häufig eine klare Perspektive. Sie sind nicht gewohnt, außerhalb ihrer Strukturen neue Strategien und operative Taktiken zu verfolgen. Zahlreiche Unternehmen haben in Deutschland lange einseitig auf Standardisierung, Effizienzoptimierung und kontinuier­liche Verbesserung bestehender Geschäfts­modelle gesetzt, ohne innovative Potenziale zu erkennen.

Coaching ist tatsächlich nicht formal geschützt, aber es gibt Dachverbände wie den DVCT (Deutscher Verband für Coaching und Training) oder den DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching), die Zertifizierungsstandards festlegen, etwa eine Ausbildung über ein Jahr mit acht Modulen.

Das Gespräch führte Tanja Heil.